一、民营企业劳资问题的提出

    改革开放二十多年，在中国经济领域，出现了一股耀眼的新势力，那就是近几年才真正取得崇高地位的民营企业。中国经济发展强劲的火车头，已经不再是改革开发前十年的国有企业，也不再是改革开放後十年时的合资或外商独资企业。国有企业死的死活的活，总体情况还是沾了国家的光，靠了国家政府的保护，个别的真正经营不错，所见不多；合资企业和外商独资企业对中国企业的技术和管理水平提高，産生了许多积极作用，但据说真正赚钱的不多。“数风流人物，还看民营家族”，当今经济发展驱动力，看来已经是非民营企业莫属。

    有意思的是，民营企业的前途也并非全部都一片光明坦途。民营企业无论大小，在过去的经营中不可避免地存在着一些不规范或其他不足，至今能存活下来并活得不错的，都已经经过了市场竞争的血与火，虽然总会有这样那样的缺点，但肯定也有其自己的优势。研究和关注民营企业的许多管理问题，是中国企业家和管理学家的一个重要责任和任务。关於民营企业的董事会制度和根本管理问题，我已在日前的两篇文章中进行了初步论述，今天主要想深入探讨一下的是民营企业的“员工关系管理”问题（西方说法），也就是我们经常说的“劳资矛盾”问题。
民营企业要发展壮大，当然要借助於家族力量和亲戚朋友，但企业是个社会经济系统，单靠家亲显然不够。哪怕就是家亲，也不一定就都在企业有其股份，各家族成员在企业 的利益也并不一定总是一致。更不用说其他纯粹在爲民营企业老板出卖劳动力“打工”的普通员工，他们的利益与老板的利益总会存在着一些不一致。这就産生了一个让许多老板苦恼困惑的管理问题─劳资矛盾。

二、劳资矛盾産生的“五大根源”

    企业性质决定了有劳资矛盾

    民营企业的股本结构决定了民营企业必然有较爲突出的劳资矛盾。与国有企业和三资企业相比，民营企业的股东多爲自然人或私人企业，公司资産的所有权完全归少数“老板”所有，而其他企业员工则非常明显地感觉到自己是在爲企业“老板”打工。劳方和资方极容易区分，不存在国有企业和三资企业劳资区分时的曲折和难度。因此，民营企业的劳资矛盾呈显性状态，任你怎麽说，还是无法掩饰。

经营管理强化了劳资矛盾

    民营企业由於历史发展原因，和出於主观上想减少管理人员带来的风险，多被迫或乐於采用“老板”或“家亲式”经营管理模式。很多民营企业往往是亲人占领所有重要企业岗位，其他非家亲人员无论他多有才干和能力，也只能长期屈居次要职位或部门，形成常见的“职业经理人副职制”。当非家亲人员在民营企业中毕竟占大多数，企业取得成绩，他们的作用和贡献不可忽视。经营家亲化，令非家亲员工不满，不知觉间强化了劳资矛盾。

利益分配揭露了劳资矛盾

    民营企业的利益分配制度也无情地揭示出企业突出的劳资矛盾。由於民营企业的“老板”多数白手起家，对於企业的利益即自己的利益均十分看重，对员工采取的多是“少给马吃草，多让马快跑”的薪酬激励制度，在管理上指望着小恩小惠式的“感情投资”发挥凝聚作用，往往忽视企业员工在利益分配上的合理要求，“不公开、不透明、不公正”的三不分配政策，让许多打工者痛切地感受到了实实在在的劳资利益矛盾。

人生目标突显岔开了劳资矛盾

    民营企业在创业和发展初期，多是爲了脱贫致富，经营企业主要以赚钱爲主，在企业管理上重物质轻精神，重企业利益轻社会价值。时间一长，形成了思维定势，在企业经营管理上难以实现自己人生目标向更大更高境界的提升。而员工由於自己不是老板，在利益上无法获得跟老板一样的满足，导致其加剧对於自己精神和非薪资性福利条件的重视。但民营企业多数想不到要改善员工工作环境和精神气氛，使员工感到压抑郁闷，也使劳资矛盾极易突出。

家族观念恶化了劳资矛盾

    民营企业从企业文化上来讲，多数奉行家亲式文化，企业内部家亲与非家亲往往难以真正融合成一个团队和一个圈子。多文化或非正式群体如果能求同存异，其实对企业没有太大坏处，但不少民营企业中家亲情感与非家亲情感深入灵魂，文化和情感具有极强的排他性而非相容，导致民营企业员工不自觉地划分爲两阵营，即“老板和老板家亲阵营”与“打工仔阵营”，同时管理对两大阵营一碗水端平，天长日久，恶化了劳资矛盾。

三、 劳资矛盾化解的“五大措施”

    民营企业由於其股东结构的特殊性，只要员工不全部是股东，员工和老板之间立场、利益不可能完全一样，因此多多少少总会存在劳资矛盾。存在矛盾并不是一件可怕的事，可怕的是有些企业老板不把它当回事，结果它倒真成了“一件大事”。那麽，民营企业如何来弱化或消解企业中客观存在的劳资矛盾呢?我个人认爲，与五大根源相对应，也有五大措施。

    企业逐步或部分社会化瓦解劳资矛盾

    少数人独享民营企业公司收益大部分的股东股本结构，是民营企业劳资矛盾的根本来源。如果民营企业能够有意识地逐渐稀释过分集中的股权，将企业部分或全部社会化，即可减小或瓦解劳资矛盾。具体的办法是：一，股份制改造----让所有员工入股，就地成爲小股东，让企业员工人人成爲老板，人人都既是劳又是资，什麽话不好说呢；二，企业公开上市----经过股份制改造後还不满足，而是将企业上市，继续扩大股东范围，使资方更加难以被聚焦在一两个人身上，自然也就缓解或瓦解了劳资矛盾。

经营管理非家族化弱化劳劳资矛盾

    民营企业改变一股独大的股东股本结构，从根本上爲减少、化解劳资矛盾奠定了基础。但光改变股本结构还不足以确保消除劳资矛盾。如果民营企业股本结构上变了，但在实际经营上仍然维持家族式或家亲式管理模式不变，居於企业高位的家族成员或股东就容易变成资方的代表和象徵，如果在具体的企业经营管理中再出现一些不公平、公正，劳方意识就会随时産生和强化。资方有象徵者在眼前，劳方又就地形成，劳资矛盾何以能消除?因此，经营管理的非家亲化并非可有可无，也是减小、弱化劳资矛盾的重要措施。

利益分配共用计划照顾好公正均衡

    股本结构改变後，在股东利益分配上大家利益已经稀释，而且遵循了大家认同的分配规则，实现了减小劳资矛盾的关键一步。经营管理的非家亲化，又保证了企业在具体企业经营中又抑制了资方过强的利益分配优势，实现了弱化劳资矛盾的第二步。但非家亲式管理并不等於企业内部的利益分配就必定能保持公平公正。要真正减小劳资矛盾，民营企业必须制定出与所有员工共同分享企业利益的薪酬、利润共用计划，在实现员工股东身份利益的基础上，进一步实现员工作爲企业劳动者创造价值时应得到的获益额度，即对劳动者实施按值付酬。

人生目标升华熄灭了劳资矛盾

    民营企业做到了以上三步，已经基本实现了企业的社会化过程，企业成了社会共有的了，劳方与资方都难以明确界定和形成，自然就弱化了劳资矛盾。但是如果每一个企业成员都只从经济与个人角度来看待企业利益分配制度，则利益分配永远无法达到百分之百的平衡。无论事实上企业利益分配是多麽的公平，总会有人认爲自己的利益没有得到足够的保证。但如果企业成员能够从更加广泛的角度来看待自己在企业中的利益，从更加精神化和全面的角度来肯定自己人生的价值，即劳资双方均改变观念，将纯经济性的目标升华爲综合性目标，如从自我个性和独特贡献等角度来看待自己的价值，人人来只是金钱地位而生活，那麽，劳资矛盾就会被“冰冻”，不会産生实际作用。

企业文化建设让企业所有员工变成同一个人

    最後，企业文化建设的强大力量，可以将企业所有成员变成认同同一个目标和价值，遵循同一个行爲原则和选择理论，追求同样的企业发展效果，有时甚至形成相似的生活目标和生活方式，利益和文化的差异被缩小，共同性空前突显出来，劳资双方都置身於同一个发展方向，所有员工几乎变成了同一个人，怎能还有人去谈“劳资矛盾”?！所以，聪明的民营企业都会发明或引入一套自己极具号召力的文化理论，文化就象一个磁场，只要你进了这个磁场，你就只能而且自然地成爲依附它的一部分。

作者： 郑文斌，工商管理博士，某企业战略管理总监。曾任杜拉克谘询执行总裁，某合资企业董事副总经理。十年大型跨国集团中高层经营管理经验，敏锐的经营管理洞察力和扎实坚固的经营管理实操能力。擅长解决企业大小经营管理难题，从事经营管理培训与谘询：CIS、企业文化、管理思想、管理哲学、管理新技术、营销战略、企业发展战略。管理沟通专家。